Après une période mouvementée et parfois accidentée, vous avez la malheureuse impression d’avoir perdu en chemin l’adhésion d’une partie de vos équipes. Rassurez-vous : cette perte n’est pas nécessairement définitive et irrémédiable !
Les organisations sont des parchemins sur lesquels on revient, avec un vécu renouvelé, un regard mille fois enrichi par les épreuves traversées. Ces lieux-palimpsestes vivent à travers ceux qui les incarnent. En l’occurrence, les acteurs de l’entreprise.
Géants de papier, ces grimoires sont à la fois vierges et remplis de promesses ancestrales. Le dirigeant est celui qui prend sur lui de faire vivre la vision commune et de faire circuler les énergies à travers l’organisation. Au fond, il sait qu’on engage comme on aime : sans compter, ou alors on passe facilement à côté du sujet.
A défaut de potion magique et de remède miracle, voici 3 manières concrètes de ressusciter l’engagement dans les équipes :
1- Accueillir les errances – l’empathie
L’acceptation des fêlures fait gagner du temps. En faisant comme si de rien n’était après une période difficile, on ne fait qu’accentuer la distance relationnelle. Chacun vit les choses différemment. Vous serez sans doute surpris de constater que certains collaborateurs ont bien vécu une période de crise. De la même manière, vous pourriez être étonné par les griefs d’autres salariés ou par leur vécu traumatique. Le plus important est de ne pas faire de suppositions et, le cas échéant, de donner du temps à la douleur de l’autre.
Exemple : Un responsable d’équipe qui est d’habitude très efficace voit ses performances baisser. On pourrait supposer qu’il n’est plus motivé par ses fonctions. En échangeant avec lui, il est possible de se rendre compte qu’il est moins disponible car il joue au quotidien le rôle d’aidant pour un parent en fin de vie. Dans ce cas, il sera judicieux d’interroger le salarié sur ses besoins spécifiques face à la situation qu’il rencontre. Il sera peut-être plus opportun de lui donner davantage d’autonomie dans son organisation que de le mettre au défi d’améliorer sans délai ses performances.
De plus, il ne suffit pas de prendre des nouvelles une fois pour toutes de ses collaborateurs. Panser les plaies régulièrement et se mettre en posture d’écoute active est utile pour la qualité de vie au travail. Il est également important de ne pas culpabiliser les collaborateurs qui se sentiraient moins bien que le reste de l’équipe pendant une période donnée. Même dans les situations délicates, il est toujours possible de valoriser les échanges. Le temps de l’écoute n’est pas un simple copié-collé. A chaque nouvelle prise de contact, il s’agit d’appréhender la complexité des situations individuelles et d’aller plus loin qu’un simple échange de banalités sur le lieu de travail. Parfois, les pansements ou les conversations de surface trouvent leurs limites et l’enjeu est de réapprendre à marcher avec de nouvelles règles. De faire redémarrer les équipes.
Exemple : La dirigeante d’une petite entreprise appelle individuellement tous ses collaborateurs au début d’une période de crise. Rassurée par des échanges positifs, elle ne prend pas la peine de renouveler ces appels. Deux mois plus tard, elle se rend compte qu’un de ses meilleurs collaborateurs a perdu une grande partie de sa motivation car il n’avait que très peu de contacts directs avec la dirigeante.
2- Faire peau neuve – la vision
Construire de nouvelles règles de fonctionnement, c’est savoir se donner la chance d’une page blanche. L’audace de l’écriture. Laisser la créativité des collaborateurs s’exprimer, c’est labourer collectivement le champ des possibles.
Exemple : Une des façons de changer les règles est de consulter les collaborateurs à travers des sondages, des ateliers et des échanges informels. Ce n’est qu’en incluant les forces vives en amont de la réflexion que la vision pourra intégrer la complexité des situations. Les collaborateurs sont souvent les mieux placés pour exprimer leurs priorités en termes d’horaires, de gestion de projet et de télétravail.
Inventer le neuf sans nécessairement anéantir l’ancien, à l’image du palimpseste. La vision proposée pourra à la fois avoir intégré les écueils du passé et se nourrir de ses belles réalisations. L’idée est d’offrir une direction vers laquelle tendre. Pas toujours en ligne droite. Plutôt un cap à tenir dans la durée, avec des écarts et des embardées parfois. Des émotions sur le chemin.
Exemple : Le fait d’introduire du télétravail dans les équipes ne doit pas forcément signer la fin des réunions en face à face et des temps de partage sur le lieu de travail, notamment pour accueillir physiquement les nouveaux arrivants ou pour célébrer le succès commercial d’un lancement. Il est intéressant d’envisager des moments qualitatifs en présentiel. Ces moments contribueront à alimenter la vision et à lui donner une identité unique : c’est grâce à l’énergie qui se dégage des temps forts sur le lieu de travail que les salariés parviennent à collaborer à distance au quotidien.
3- Embarquer l’équipage – la transmission
L’énergie collective permet d’emmener l’équipe si elle est mise au service d’une ambition commune. Même du fond de la cale, il est autorisé de regarder vers les cimes et d’imaginer un horizon radieux pour l’organisation. Inspirer. Permettre à ses collaborateurs de respirer, de s’oxygéner et de se projeter avec confiance. Cette dimension humaine passe souvent au préalable par un échange sur les valeurs profondes de chacun.
Exemple : Lors d’une réunion générale de l’ensemble de son entité, le dirigeant a le choix des mots et des actes. Sa posture, le rythme de la réunion et les différents sujets abordés sont de son ressort. Il en va de même du ton employé et des moyens mis à disposition. Dans une entreprise qui prône l’harmonie entre la vie professionnelle et la vie privée, il est notamment désastreux de programmer une journée de réunion de 7h à 21h, quelle qu’en soit la teneur. D’autant plus si les collaborateurs ont auparavant exprimé leur attachement au respect de certains horaires pour leur équilibre familial ou individuel.
Chaque traversée d’une période agitée est un pari sur l’avenir. Le dirigeant parie sur les forces naturelles de ses équipes pour redonner de l’élan. De gré à gré, l’enthousiasme s’insuffle. Dans le meilleur des cas, l’optimisme finit par transpirer par tous les pores de l’organisation. A minima, les membres de l’équipage se sentent respectés et pris en considération par leur employeur, ce qui est une bonne base de travail.
Exemple : L’idée est de mettre en avant les atouts de chacun. Au lieu de stigmatiser un collaborateur qui fait de nombreuses fautes d’orthographe dans ses écrits, il peut être efficace de le mettre en valeur dans ses qualités de négociateur à l’oral. Cette stratégie n’empêche pas le dirigeant de prévoir des formations en orthographe pour ses équipes. Cela permet juste de ne pas s’appesantir sur les axes d’amélioration de chacun. En valorisant les points forts, on crée de l’émulation et de l’enthousiasme. Ce sont ces bonnes ondes qui contribuent à créer un climat de confiance durable et à préserver une ambiance de travail apaisante.
Pour engager les équipes au présent et rendre leurs rêves tangibles, il est urgent à la fois d’oublier et de se souvenir. Laisser partir les vieilles recettes qui ne fonctionnent plus, les conceptions éculées du bonheur au travail et les dérives du tout présentiel. Et aussi, en relisant les palimpsestes en filigrane, se souvenir des belles choses. Des accomplissements commerciaux par gros temps. De l’étonnante solidarité spontanée. De l’ancrage des valeurs communes pour avancer vers davantage de sens dans les organisations. Avec fougue bienveillante, retenue salutaire et désir immémorial de tracer les audacieux contours de l’engagement au quotidien ?